汽车一路北上，出北京、过河北，最终驶入内蒙古，透过玻璃，触目皆为苍茫，牛马悠游于旷野，风机旋转于天边的山巅，不见尽头的公路前方是此行的目的地——大唐内蒙古多伦煤化工有限责任公司。

这个在锡林郭勒草原拔地而起的煤化工项目，承载着大唐人的喜怒哀乐，自2012年12月6日正式投产以来，生产问题频发，经营日趋困难，亏损逐年加重。

以2016年的战略重组为契机，多伦煤化工适时转产，

2017年的甲醇总产量为92.3万吨，较历史最高年产量提高52%。

2018年，甲醇总产量超过140万吨，较2017年增涨57%，是改革前最高年产量的2.26倍，实现历史性突破。

特别是7月至10月，连续四个月不断刷新生产纪录的好成绩，让多伦煤化工的经营局面实现本质好转，改善了中新能化公司的经济状况。

2019年国庆前夕，正式复产聚丙烯！

接连不断的喜讯，让我们按捺不住心中的激动，迫不及待地奔赴多伦，一探其重生之路。

开拓进取，大唐人艰辛寻路

多伦煤化工位于内蒙古锡林郭勒草原南端多伦县淖尔镇盆窑村，厂区占地面积168.5公顷，是大唐集团公司于2006年投资建设的第一个大型煤化工项目，是国内煤化工产业第一批烯烃类(MTP)示范项目，也是全球第一个利用劣质褐煤采用壳牌气化炉生产高端化工产品的现代煤化工项目。由于没有先例可循，且受制于工艺、技术、煤质、管理等诸多因素，自投产以来经营局面举步维艰。

2016年6月，大唐集团公司在原煤化工板块的基础上，正式组建中新能化科技有限公司;同年12月28日，与国新、诚通两家国资委下属投资平台公司签订协议，完成了煤化工产业的战略重组。

中新能化公司成立伊始，就提出了“五年三大步”奋斗目标：用两年时间解决系统内各公司安全生产长周期运行的问题;三年见成效，实现安全稳定高负荷运行;五年实现整体扭亏为盈，发展成为市场化、股权多元化的能源企业。“五年三大步”奋斗目标，得到了大唐集团公司的认可和中新能化公司系统内广大干部职工的支持，一场改革发展的新征程就此扬帆起航。

作为中新能化公司的下属企业，多伦煤化工积极贯彻落实“五年三大步”奋斗目标，开展了卓有成效的工作，于2016年底，以改革、创新、管理为举措，在系统内坚定实行“三能”机制改革。2017年，改革取得实效，管理模式得到优化，职工活力受到激发，人力资源结构与企业生产经营需求更加匹配。随着改革进一步深化，多伦煤化工降低企业资产负债率，化解经营风险，严格执行“一平稳、二合规、四优化”措施，平稳度过了困难最多、风险最大、内外部环境最复杂的问题叠加期，焕发出崭新生机。

多伦煤化工能取得今天这样好的成绩，得益于大唐集团公司的正确领导和技术支持，得益于中新能化公司系统上下勠力同心，更得益于全体干部职工顶住巨大压力不懈奋斗的辛勤付出。

大刀阔斧，践行“三能”机制

一个供销管理部，中层干部11人;一个小车间，中层干部8人。这意味着大量人员无事可做，而在收入方面，他们的工资占到工资总额的近百分之三十。头大身虚、臃肿低效的机构，人员结构的失衡，薪酬分配的不合理等一系列问题，导致人浮于事、慵懒散软的情况异常突出，严重阻碍了多伦煤化工发展的活力，局面已经到了不破不立的境地。

2016年底，多伦煤化工打破束缚思想的桎梏，扫除阻碍发展的藩篱，积极贯彻国有企业深化改革的重要部署，在“三能”机制上持续发力，使管理人员能上能下、收入能多能少、职工能进能出。一场从机构管理、薪酬绩效、清理“三产”等方面进行的改革，拉开了大幕。

2017年1月初，在中新能化公司的指导下，多伦煤化工针对自身组织机构、管理部门和岗位多，生产和高技能岗位人才少，内部管理层级多的实际情况，以“能上能下”为改革措施，打破所有在册干部和工人的界限，取消原有职级，严格按照程序实施全员重新竞聘上岗。

改革后，多伦煤化工的组织结构由原来的29个精简为18个、中层干部由131人减少至41人，管理人员由468人减至254人，基层操作人员由1025人增加至1239人，充分体现了中层干部减少、管理人员减少、基层操作人员增加的原则，使职工“能上能下”成为管理常态。

与此同时，多伦煤化工通过整合原有业务性质相同、上下游工艺关联性高、便于纳入统一核算的部门，创新管控模式，由生产中心直接管理生产班组，从而有效缩短企业决策链条，提高管理效能，降低管理成本。

大范围的人事变动，不是头脑发热的任意妄为，而是经过深思熟虑、反复考量的精准落子。有一个细节为此作了很好的注脚：多伦煤化工中层干部的定员是55人，最后安排下的却只有41人。为什么会空缺十余人呢?“因为没有合适的人选，与其让一些不合适的人占着位子，不如等到培养出优秀的人才后再做安排。”多伦煤化工给出了坚定地回答。

在薪酬改革方面，为了让想干事、能干事的人重新燃起干事创业的激情，为了坚决扫除“大锅饭”和平均主义对企业的消极影响，多伦煤化工以“能多能少”为改革措施，秉承“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”的理念，在改革中将薪酬重点向一线、向奋战在冬季零下40摄氏度的一线工人倾斜，研究制定了与机构改革相配套的薪酬体系、绩效考核体系，根据业绩指标完成情况、实际工作量大小、技能水平高低等因素，量化到班组、细化到个人。

薪酬改革后，中层干部薪酬从总额占比的30%降至10%，平均收入增加4.5%，一线职工平均收入增加6.5%。正是这种“能多能少”的薪酬改革举措，让多伦煤化工从根本上激发了职工的积极性、主动性和创造性。

在多伦煤化工薪酬改革方面，值得一提的还有“横大班”竞赛。它是在化工、电力等企业中，将原来按装置专业分工纵向生产组织，变为横向按上下游生产顺序拉通的生产作业模式，是保证生产装置稳定、高产、优质、低耗、长周期运行的一种有效方式。多伦煤化工组织甲醇中心、动力中心、烯烃中心等直接从事生产运行的部门积极开展“横大班”劳动竞赛，充分调动了职工工作的主观能动性，增强了“横大班”之间的协作精神和团队意识。

此项竞赛共分成四组，按月评比，排名第一的班组职工，当月均会获得1000元左右的奖励，对班组职工“精耕细作”的积极性起到了促进作用。自开展竞赛以来，装置运行平稳率较改革前大幅提升，能耗、物耗明显下降，甲醇月均产量达到改革前的2.5倍。

随着改革不断深化，多伦煤化工以“能进能出”为改革措施，秉承“专业的人做专业的事”的理念，各部室、中心根据部分职工离职和岗位需要情况，通过人力资源部组织的人员招聘，把“想干事、能干事”的职工选拔出来，填补岗位空缺，使全员活起来、动起来。

甲醇中心的李海宾，于2017年1月从中国神华煤制油化工公司调任多伦煤化工。同年，多伦煤化工开展“大干六十天，确保装置顺利启动”专项活动，他凭借过硬的专业技术，解决了许多困扰多年的生产运行难题。开车期间，他全身心投入到一线中，连日的操劳使嗓子沙哑说不出话，身体劳累站不住脚。成功开车后，他通过开展运行参数优化，并对干燥系统进行攻关，基本稳定了气化供煤;对煤线稳定性进行优化，解决了烧嘴罩泄漏的问题;对实施设备更新、优化操作，延长了大小滤芯的使用寿命，避免了输灰线频繁堵灰的发生，使气化炉开车一次点火成功率达100%。

那时，一张李海宾奔走在装置区路灯下的照片，在职工们的微信中流传开来。职工们不但佩服他的专业技术，更敬重他奉献敬业的精神。谈起那段经历，他感慨道：“我们用半年时间，完成了同类装置需要一年甚至一年半才能完成的工作。没办法，我们已经落后太多，必须要跑着往前赶。”

除了李海宾，动力中心的陈锋，多次成功防止了生产事故的发生;烯烃中心的牛彦军，勇于担当责任，刻苦专研技术，编制了行之有效的开车方案，不断优化装置运行，大大减少了非停事故;生产管理部的靳居明，成功组织生产出差异化高价值产品，不仅解决了“声、光、味”的环保问题，还能回收高价值的乙烯，每年可增收1亿元……

在此次改革中，针对外委用工多而杂等问题，多伦煤化工按照“业务外包、依规留用、依法清退”的思路，利用一年时间，精简、清退公司各类劳务用工，共减员840人，年节约资金1500余万元;结合企业实际情况，精简保运队伍，共减员580人，年节约资金5800余万元。同时，多伦煤化工采用外部市场引进，内部公平竞争等方式招录，升任了一批技术过硬、勇于创新的人才，安置了一批不能适应煤化工工作的人。目前，职工“能进能出”已成为多伦煤化工的常态。

为充分体现企业人文关怀，多伦煤化工根据自身实际情况，设立环卫绿化班、安全监护班，以解决因身体状况差，不适宜一线操作的职工安置问题，并通过精简劳务用工、提前退休、内部退养等渠道，妥善制定人员安置政策。

通过一系列的改革，多伦煤化工在大唐集团公司范围内率先实现了“三能”机制，理顺了管理关系，激发了人员活力，解放了生产力，为企业扭转困局、破茧重生提供了必要条件。

多种措施，实现“安稳长高”

自2014年开始，多伦煤化工陷入生产不正常、经营日趋困难、亏损逐年加重的局面。一方面煤化工生产装置运行周期短、生产负荷低、产品产量小，安全生产形势不稳，环保存在较大风险隐患，负面舆情时有发生;另一方面，多伦煤化工面临管理水平不适应煤化工发展需要、基层干部职工思想不稳定等诸多因素制约，俨然成为大唐集团公司“三座大山”之首。

为扭转生产经营的不利局面，确保装置平稳、少波动、不非停，多伦煤化工在工艺、技术、设备等方面持续发力、不断创新，着力推进“一平稳、二合规、四优化”工作思路，狠抓“煤头水尾”、“锅炉燃烧”等问题，在实现装置安全、平稳、长周期、高负荷运行方面，取得了全面突破。

——一平稳。多伦煤化工针对设备原始选型、施工安装质量等问题，成立设备攻关小组，按照“能修坚决不换、重复出现必须改进”的原则，从强化基础管理入手，收集日常各类设备参数，联系外部专家现场踏勘交流，对标同行业寻找问题突破点，重点缓解或消除了空分增压机轴振偏高、动力锅炉稳定性差等瓶颈问题，打通了整个生产链条。改革的两年间，共完成计划内检修23341项、临时检修6013项，实现了装置的平稳运行。

——二合规。长期以来，“声、光、味”的污染问题，给厂区周边的居民带来了很多麻烦，为解决安全、环保生产问题，多伦煤化工严格执行各项法规，坚持“安全、环保是最大效益”的理念，以安全风险分级管控和隐患排查治理为主线，以铁腕反违章、以铁律抓治理，制定检查计划，加大隐患排查力度，对标中石化等大型企业安全管理措施，充分学习和借鉴兄弟单位先进经验。改革的两年间，累计检查出隐患1848项，整改完成1846项，整改率99.89%，实现了未发生一例一般及以上等级的生产事故，为装置的安全、环保运行提供了坚实保障。

——四优化。2017年以来，多伦煤化工以优化原料煤、优化水系统、优化锅炉燃烧、优化公用工程为措施，狠抓“煤头水尾”、“锅炉攻关”等重大问题，全面梳理各装置技术问题，汇聚内外力量，集中开展技术攻关活动，取得了一系列成绩：气化装置A级运行超过了100天;烯烃装置通过精制回收乙烯，开发生产高附加值新牌号抗冲聚丙烯产品，每年可增加经济效益2.5亿元;动力装置运行稳定性大幅提升，能基本满足煤化工用电需求，节约大笔外购电费……

煤炭是影响煤化工项目生产运行的核心要素，由于项目早期对煤炭研究不充分，设计煤种与区域内实际煤质严重偏离，导致气化炉长期以来运行负荷偏低。为了解决原料煤种与设计煤种匹配问题，多伦煤化工从源头开始加强煤质管理，于2017年首次尝试使用烟煤试烧，并与褐煤进行数据比对，有效缓解煤质与气化炉的匹配难题。与此同时，循环水质持续好转，各项数据均有明显改善，装置未因为水质原因再发生停车事故。

在改革的两年间，多伦煤化工全体干部职工无论是在似火骄阳的夏日，还是漫天风雪的寒冬，都奋战在生产一线，累计消除设备缺陷2.9万项、电仪缺陷1.6万项，完成技改项目70项，三台气化炉实现110%负荷运行。这些成绩的取得，为装置长周期、高负荷运行提供了有力保障。

经过“一平稳、二合规、四优化”的艰难探索之后，装置实现了“安稳长高”运行，为甲醇大规模生产奠定了坚实基础，多伦煤化工的生产经营状态转入正常。8月、9月实现了全月控亏1亿元以内的目标，10月亏损额进一步大幅减少，控制在了663万元，创历史最好水平。7月至10月，多伦煤化工减亏总额达3.95亿元，常年亏损的局面得到极大改善，助力了中新能化公司实现“五年三大步”奋斗目标。

在经历了漫漫长夜之后，一缕耀眼的曙光，终于出现在了多伦的天空。

思想引领，凝聚发展正能量

多伦煤化工党委认真贯彻落实全国国有企业党的建设工作会议精神，坚持党对国有企业的领导不动摇，充分发挥党委的领导作用，把方向、管大局、保落实，为推动改革发展提供坚强的政治保证、组织保证和动力支持。

多伦煤化工党委坚决贯彻执行上级党组织关于改革发展的决策和部署，把尽快改变生产经营困境，实现“五年三大步”目标，履行央企的政治责任、经济责任、社会责任作为“初心”和“使命”。党委班子成员在重重困境中，敢于担当、不辱使命，采取有力措施积极应对各种挑战，并带头勤俭节约，改进工作作风，在艰苦环境下坚持与一线职工同甘共苦;持之以恒反对“四风”，坚持运用“四种形态”，使“咬耳扯袖、红脸出汗”成为常态，为实现“五年三大步”目标营造了风清气正的政治环境。

在“党员身边无事故”活动中，多伦煤化工党委使长期以来坚持的“创岗建区”和“党员攻坚克难小组”活动抓手更实、效果更好，仅2018年党员发现隐患、处理缺陷就达1134项，为“安稳长高”生产作出积极贡献，使党建工作与中心工作进一步深度融合。多伦煤化工党委坚持加强党支部“三基建设”，推动各党支部建设全面进步、全面过硬，使9个党支部、370多名党员，成为推动改革发展的强大政治力量，被大唐集团公司评为2018年度“先进基层党组织”。

多伦煤化工党委落实职工代表大会制度，大力开展劳动竞赛，把历经磨难的职工队伍中积蓄已久的“不服输”劲头，进一步激发释放出来，让全体职工共享改革红利，归属感、成就感和进取意识不断提升。

经过两年的浴血奋战后，多伦煤化工全体职工在安全、环保、生产、经营方面实现了翻天覆地、脱胎换骨的变化，从一个开不起、站不稳、事故频发的企业，变成现在的安全、环保可供在控，能够长周期、高负荷运行的企业。

现代煤化工产业的前景非常广阔，历经多年积累和沉淀后，多伦煤化工已经到了触底反弹的历史拐点，长期集聚的巨大潜能必将转化为改革红利，得到充分释放。未来，多伦煤化工将以争创一流为抓手，坚持“干就要干一流的事，干就要干成一流”新理念，以“保产量、降成本、强管理”为主线，以深化改革、提质增效为重点，创造更大效益，充分释放改革红利，实现“五年三大步”的最终目标。